Hatten av, Grøtting!

– Jeg har vært heldig å få sitte midt i smørøyet av noen av de viktigste prosessene i utviklingen av Helse Sør-Øst i de senere år, og jeg har jobbet i og for helsesektoren i over 40 år. Inntil nylig så var aldersgrensen for å stå i jobb 70 år. Det har jeg forholdt meg til. Det viktig å gi seg i tide før man begynner å levere dårligere, smiler spesialrådgiveren som snart bytter tittel til pensjonist.

I 28 år har han dagpendlet med tog mellom Tønsberg og Oslo, de siste fem til Sykehuspartners kontorer på Skøyen. Totalt anslår han å ha reist en distanse tilsvarende 20 ganger rundt ekvator. 

– Hva kommer du til å savne mest?

– Jeg kommer til å savne det å ikke være der. Å miste muligheten til å være med der det skjer.
Han konstaterer det kort, mot slutten av den vesle praten han har takket ja til via Teams. Her har han reflektert litt over alt det som har skjedd i et tidsspenn mellom 1983 og 2025. Og mye over det som burde ha skjedd.

Han kommer til å velge ord som «livsviktig» og «stolt», men også «valgfag», «omkamp» og «sabotasje». 

– Vi har kommet veldig langt. Vi burde ha kommet mye lenger!

Kjell Arne Grøtting kan se tilbake på en innholdsrik karriere, som i stort har handlet om ledelse og teknologi.

Dette har skjedd i løpet av Kjell Arne Grøttings karriere:

«Mange kokker og mye søl», kan ifølge Kjell Arne Grøtting beskrive teknologiutviklingen i norsk helsetjeneste. 42 år i ulike roller innen IKT og sykehusdrift, har tidvis gjort han frustrert, men også meget stolt. Her holder han foredrag for årets DIPS-forum.

Ansvarlig for anskaffelser

Kjell Arne Grøtting har opplevd alle paradigmeskifter innen IKT-utviklingen av helsesektoren. Fra floppy-disken til dagens store serverinstallasjoner i «skyen». Han har detaljkunnskap om hva som har gått bra – og ting som har feilet fullstendig.

I de siste 15 årene har han tilført Helse Sør-Øst sin spesialkompetanse innen strategi, styring, program‐ og prosjektledelse, kombinert med dyp innsikt i sykehusdrift og den politiske kontekst sykehusene opererer i. Her har han hatt ansvar for store IKT‐anskaffelser og vært bindeledd mellom sykehusene, det regionale helseforetaket og eksterne leverandører – som DIPS.

– Jeg har ikke vært ansatt i Sykehuspartner lenger enn fra 2021. Men jeg har vært innleid konsulent og blant annet hatt ansvar for anskaffelser av PAS og EPJ (elektronisk pasientjournal) i Helse Sør, og PACS i Helse Øst.

Han husker at han hadde sin første kontakt med Tor Arne Viksjø og DIPS på 90-tallet, men på grunn av et av de nevne paradigmeskiftene, og det teknologiskiftet DIPS da var midt oppe i, så hadde ikke DIPS kapasitet til å konkurrere i Vestfold akkurat da. Senere opplevde DIPS å overta anbud hvor de hadde vært nummer to, fordi vinneren ikke klarte å levere det de hadde lovet. Dette skjedde både i Vest og i Sør.

Grøtting ser at det har vært både fordeler og ulemper ved å satse på norsk IT-industri og leverandører som DIPS. På den positive siden får store kunder en enorm mulighet til å påvirke veivalg og verktøy som er under utvikling. På den negative siden, er det få kunder som kan være med å betale for nødvendig utvikling.

Av og til har han savnet det å kunne ta i bruk ferdig utviklede verktøy, selv om de da ikke ville vært i nærheten av å ha innflytelse over sluttproduktet. Han beskrives av leverandørene som en tøff forhandler.

– Jeg har hele tiden lagt vekt på å lære av det markedet som eksisterer, og søke impulser fra flere hold. Jeg har aldri stolt på bare én leverandør og deres beskrivelser. De er ikke nøytrale – av mange årsaker, sier Grøtting.

– Min jobb har hele tiden vært å forsøke å få mest mulig igjen for de skattekronene vi har hatt til rådighet.

Slik han ser det burde det offentlige Norge klart å få enda mer ut av disse kronene, om samarbeid og gjennomføringskraft hos mottakerne hadde vært større og mulighetene for å protestere og trenere noe mindre.

Ikke «optimal» organisering

– Organisering er den store overskriften, og organiseringen av IKT i helse-Norge har hatt noen svinger. Jeg er rimelig sikker på at den veien der ikke har vært optimal, kommenterer han tørt og utdyper:

– Det som nok har vært mest frustrerende i alle disse årene er at vi i Norge har veldig mange beslutningsprosesser, kombinert med en sterk kultur for omkamper. Det blir rett og slett altfor mye valgfag. Altfor mange kan velge hva de skal ta i bruk og når, og det må nærmest en lovendring til hver gang du skal få gjennomført noe i kommunene. Organiseringen har definitivt vært til hinder for fremdriften, sier Grøtting, og skjønner lite av rundkastene knyttet til diverse satsinger.

– Direktoratet for e-helse skulle styre, men de stoppa noe, boosta noe annet og det hele ble utydelig. 

Kjernejournal ble lansert, men også det både stoppa, pausa og sabotert. Et fravær av tydelige krav og obligatoriske ordre har ført oss hit vi er i dag. Kommunene spenner i størrelse mellom knappe 500 til over 900.000 innbyggere, og vil alltid ha ulike forutsetninger og prioriteringer for hva de får på plass. Så når det gjelder å få til samhandling mellom kommuner og sykehus, så er Helseplattformen helt uslåelig. Det er ikke så ofte at det kommer fram, mener han.

Under DIPS-forum 2025 ble Kjell Arne Grøtting hedret sammen med Erik Magne Hansen i Helse Vest IKT for deres viktige innsats for utviklingen av norsk helse-IKT. AI hadde fått i oppgave å presentere de to i Muppet-utgave, og da havna de selvsagt ut som de to nådeløse observatørene med balkongutsikt.

Personvern trumfer pasientsikkerhet

I etterpåklokskapens klare lys ser Grøtting at utviklingen har vært preget av ivrig bruk av både gass og bremsepedal – gjerne samtidig.
– Helt siden 90-tallet så har personvern vært mye viktigere her til lands enn pasientsikkerhet. I en lang periode har vi nesten ikke turt å gjøre noen ting – av hensyn til personvernet. Samtidig dør pasienter fordi behandlerne deres ikke får tak i opplysninger i tide, sier Grøtting, og fortsetter:

– Ordet «kompleksitet» er blitt en sovepute, en unnskyldning for å ikke gå videre. Ta for eksempel PLL i Norge som har vært en fryktelig vond og vanskelig vei. Løsningen ble lansert i Danmark i 2011. Men i Norge skal så veldig mange mene noe, og vi er ikke villig ta steg før det er 100 prosent sikkert at det går bra. Konsekvensen er at det står stille. «Det perfekte» blir gang på gang «det godes» fiende.

Han mener også at det er blitt helt umulig å effektivisere gjennom å legge ned små lokalsykehus. Prosessene ender alltid i en distriktspolitisk dragkamp, hvor motet til å gjennomføre slukker i takt med alle faklene som fyres opp.

– Ingen andre land skjønner hvordan Norge kan opprettholde sin sykehusstruktur med så spredt bosetting og lavt folketall. Norge har cirka halvparten av antallet innbyggere i Stor-Paris. Og vi mangler jo først og fremst fagfolk, ikke penger.

Den tidligere sykehusdirektøren rister litt på hodet. Spesielt når han ser hvordan utfordringene forklares og formidles av journalister som helst nøyer seg med å dekke konflikten, ikke utfordringene som ligger i bunn. Derfor blir det vanskelig å håndtere de egentlige utfordringene i norsk helsevesen, og resultatet blir en utvikling som oftere går i ring enn framover.

Én helseregion – ett IKT-selskap

Til alle med ambisjon om å bli helseminister har han to tydelige råd:

– Gjør alle de regionale helseregionene om til et nasjonalt sykehusdirektorat, og gjør alle regionale IKT-selskaper om til ett.

I europeisk målestokk har Norge mer helsepersonell per innbygger enn noen andre land. Likevel har vi for få. Grøtting mener dette har sammenheng med måten helsetjenesten organiseres på. Han tror det er mulig å innføre en sykehusstruktur som kan bli verdensledende på både forebygging og behandling av sykdom. Men da kan verken det han kaller «småkongeveldet» eller distriktspolitikken få stikke av gårde med så store andeler av de totale helseressursene som tilfellet er i dag. 
Råd nummer to er ikke like kontroversielt, men det krever et stort økonomisk løft og kompromissløse krav og tidsfrister om dette skal løses raskt.

– Vi må snarest få på plass teknologi som fjerner plunder og heft, og tilby digitale verktøy som ikke skaper merbelastning for de som skal bruke den. Mye av det vi fått til de siste 20 årene har gradvis gjort det, sier han og viser til veldokumenterte fakta om behandlere som må bruke betydelig av sin tid for å verifisere eller dokumentere informasjon.

Han har også tydelige råd til DIPS:

– Hadde jeg ledet DIPS ville jeg satset mer på åpenhet og API-er og tilhørende integrasjonsutvikling for at brukerne skal få en mer helhetlig og mer effektiv hverdag. 
Her mener han det kan ligge god butikk for selskapet.

– Det beste med DIPS er at de har god kompetanse og et godt produkt i kjernen, kombinert med at de har veldig mange flinke folk og vet både hva sykehusdrift og IKT i sykehus handler om. Det verste er at de i kraft av sin størrelse sliter med å henge med. De må slutte å se på konkurrenter som en trussel, og heller styrke sitt eget produkt ved hjelp av disse. Historien om DIPS og deres utvikling er forresten veldig fin, og det er rart at de ikke for lenge siden er kjøpt opp av globale aktører på området.

Mer brukerfokus

Skulle du være i tvil så er Grøtting heller ikke nådig mot egen arbeidsgiver:

– Sykehuspartner må nærmere klinikken og få mer kundeperspektiv, og ikke kun et driftsperspektiv. Vi prøver å gå den veien, men er ikke veldig flinke til det ennå.

Grøtting forlater sektoren i en tid hvor vi skimter konturene av teknologi som kommer til å bli en toneangivende drivkraft, ikke bare for helsevesenet men for hele samfunnet. Han er overbevist om at veivalgene kommer til å bli enda vanskeligere og enda mer skjebnesvangre for leverandørene inn i dette markedet.

– Men hva er det som har fått deg til å stå 42 år i en sektor, hvor frustrasjonen over fremdrift og veivalg tidvis har vært så stor?

– Motivasjonen er helt klart at vi gjør noe som er viktig, til dels livsviktig. I tillegg har jeg har fått være med på en utvikling som ingen av oss har kunnet forestille seg, med alt fra 3D-printere til det vi nå står i av muligheter innen kunstig intelligens. For min egen del er gjennomslaget for digital radiologi noe av det jeg husker aller best og er mest stolt av. I løpet av min tid i Sykehuset i Vestfold var vi først ut i Norge med å innføre et PACS-system, den gangen digital røntgen var noe få i Norge hadde tro på. Jeg bruker dette mot Oslo universitetssykehus (OUS), hver gang de begynner å bli høye og mørke, humrer han.

Så hilser han til sin splitter nye Panama-hatt – overlevert sammen med stående applaus og ærespris under DIPS-forum 2025 – og tar fatt på nye muligheter.