Til rors i et av Norges raskest voksende selskap

Publisert

Tor Arne Viksjø liker tempo og fremdrift, og holder gjeldende fartsrekord i seilbåt over Vestfjorden. I dag står han til rors i et av Norges raskest voksende selskap. Ikke rart at han har lagt to spinnakere inn i logoen.

Tor Arne Viksjø ler

For det er faktisk gründer og administrerende direktør selv som har designet logoen til DIPS. Og med hjertet så nært havet var det naturlig å dra fram spinnakeren da logoen ble til. Nå synliggjør de to vindfulle symbolene på alle vis selskapets dagligliv. – Vi har gått fra å ha 15 prosent markedsandel i 2003 til i dag å mangle 15 prosent av markedet, konstaterer direktøren stolt. Han og selskapet er i gang med en spennende seilas, og spenning er noe direktøren trives med. Viksjø blir fort rastløs uten noen form for risiko. DIPS-historien viser hvordan de gang på gang har kastet seg ut i ekstreme utfordringer, tross dårlige odds. – Vestfjordseilasen ja. Jeg drev noen år aktivt med seiling, og eide i en periode en plankehaug av en katamaran. Den var en skrøpelig blanding av kryssfiner, plast og glassfiber, og det føltes som om den skulle bryte sammen under føttene våre hvert sekund. Viksjø og hans mannskap fikk sørvest stiv kuling i ryggen. Bølgene var høye som hus. Med hjertet i halsen suste de over Vestfjorden, fra Norskott i Steigen og til Kabelvåg i Lofoten, på utrolige to timer og 15 minutter! En tid ingen andre har vært i nærheten av ennå.

 

Ny generasjon EPJ

I 2001 staket kapteinen ut en kurs for bedriften som ingen av de andre rundt møtebordet våget å tro på. – Vi var 10 ansatte. Jeg sa at vi i 2011 skulle ha 100 ansatte og omsette for 100 millioner. I 2014 omsatte DIPS for over 300 millioner og har nå 230 ansatte. De har ansatt i et heftig tempo de siste årene, og er nå utålmodige etter å få DIPS Arena i havn. En programvare som gir mange nye muligheter, kontra dagens DIPS Classic. – Kundene våre er ekstremt tålmodige. De har levd med mindre feil og heft lenge nå, for at vi skulle få den nødvendige roen til å utvikle DIPS Arena. Dette har vært avtalt, men en avtale gjør det ikke mindre plagsomt i hverdagen, hver gang de må vente ekstra eller får feil. Det siste året har media fått med seg noe av denne misnøyen, hvilket Viksjø mener er rimelig og forventet. Han er litt mer overrasket over ressursene enkelte redaksjoner har lagt ned i å saumfare selskapet. Kanskje er det på grunn av at det har spirt fram fra en sykehuskjeller i Bodø? – Ja, for det går jo ikke an at et selskap fra «gokk» har klart alt dette? – Det er fælt, er det ikke! humrer Viksjø. Trygg på egen historie og egne handlinger. Det å være fra «gokk» har faktisk vært en av utfordringene underveis, men det betyr ikke at DIPS ikke har fulgt spillereglene. – Vi har aldri tatt snarveier! Vi har jobbet systematisk i snart 30 år, og vi har vunnet våre kontrakter i konkurranse med store internasjonale aktører, påpeker han. Samtidig er han glad for at media gjør jobben sin og setter kritisk søkelys også på DIPS. På sett og vis er det å bli sett så grundig i kortene av den fjerde statsmakt, også en liten anerkjennelse av hva selskapet har fått til. – Og det at de har vært så grundige og funnet så lite, må vel også være positivt for oss.

– Vi har aldri tatt snarveier! Vi har jobbet systematisk i snart 30 år, og vi har vunnet våre kontrakter i konkurranse med store internasjonale aktører

 

Fire avdelinger

DIPS ASA har avdelinger i Tromsø, Bodø, Trondheim og Oslo. Muligheten til å hente kompetanse fra ulike utdanningsmiljø har gitt selskapet et fortrinn hva angår rekruttering. De har kunnet plukke fra øverste hylle, og vet å sette pris på sine ansatte. DIPS er et sted hvor folk blir. Direktøren inviterer fortsatt hvert eneste nye fjes inn på kontoret sitt til en bli kjent-samtale, og ønsker å beholde den direkte og personlige kontakten med alle. – Våre ansatte er vår viktigste kapital, og det jobber fantastisk dyktige mennesker i DIPS! De imponerer meg og gjør meg stolt. Men det at vi ikke har noen gjennomtrekk tror jeg faktisk skyldes samfunnsoppdraget vårt mer enn noe annet. Vi mennesker liker at det vi arbeider med betyr noe, at det er viktig.

 

Tor Arne Viksjø liker å være i nærheten av havet, foto: Krysspress

 

Nysgjerrig

Nordland Sentralsykehus sin aller første EDBkonsulent oppdaget tidlig at det var viktig det han klarte å klekke ut, i sin iver etter å bruke data for å bedre kommunikasjonen mellom laboratoriet og resten av sykehuset. Tor Arne Viksjø hadde da endelig havnet på rett hylle. Han prøvde seg først som bioingeniør, men tok seg selv i å være mest interessert i selve analysemaskinen. Viksjø har en medfødt kløe i fingrene etter å finne ut av tekniske ting. Først egne leker, i ungdomsårene motorsykler – og etter hvert datamaskiner. – Det er et lite under at de klarte å holde meg unna å skru i stykker den første PDP8, selve urdatamaskinen på laboratoriet i Bodø, erkjenner han. Da den ferske dataingeniøren begynte sin programutvikling for sykehuset, var det aldri noen plan om noe stort system. – Vi så bare etter muligheter hvor data kunne forenkle hverdagen. Og her var et skrikende potensiale for å jobbe enklere og bedre, forklarer Viksjø. Samtidig var PC-en kommet, hvilket ble en viktig faktor i det hele. Viksjø fikk aksept for å kjøpe PC-er og lagde enkle system for røntgen, blodbank og leger. Etter hvert ble det mulig å koble sammen PC-ene i enkle nettverk, og sende informasjon mellom avdelingene. I og med at datakraften lå ute hos den enkelte bruker var dette systemet ikke bare totalt forskjellig, men lynkjapt, sammenliknet med hva IBM klarte å levere via sine stormaskiner. Viksjø fikk etter hvert gjennomslag for å utvikle et PC-basert Distribuert informasjons- og pasientsystem, forkortet til DIPS etter forslag fra sykehusets økonomidirektør. Vi har nå kommet til 1987, og Viksjø har fått med seg Trond Hjortdal ved EDB-avdelingen. De to jobbet nærmest dag og natt. – Vi hadde jo både drift og utvikling av systemet.

Raskere og enklere

Ryktet gikk, og i løpet av et par år var DIPS i bruk ved alle lokalsykehusene i Nordland. Etter hvert utviklet det seg til et kooperativprosjekt hvor sykehusene som deltok betalte seg inn for å bidra til videre utvikling. Diakonhjemmet sykehus og Sørlandet sykehus ble de første utenfor Nord-Norge som innførte DIPS. – Det vi gjorde var helt annerledes enn hvordan de store selskapene tenkte. Du kunne komme i gang nesten uten investeringer, og løsningen var minst like god, forklarer Viksjø. Med innføringen av anbudsreglement da Norge ble tilsluttet EØS-avtalen i 1994, kom ønsket om å drive og ikke minst konkurrere på lik linje med de andre leverandørene i markedet. På dette tidspunktet stod DIPS foran enorme utfordringer, selskapet hadde mistet en av sine største kunder i et anbud, og var kommet veldig kort med utvikling av Windows-versjonen. Det var en reell fare for at DIPS ikke overlevde årtusenskiftet. Med dette som bakteppe ble Nordland Fylkeskommune og de ansatte i DIPS enige om at det måtte bli etablert et eget aksjeselskap. I forkant av etableringen i 1997 gjorde KPMG en verdivurdering av prosjektet, og de da åtte ansatte fikk anledning til å kjøpe sin egen arbeidsplass. Det var en forutsetning for etableringen at de ansatte skulle ha aksjemajoriteten. Viksjø selv tok opp lån og kjøpte seg inn for 200.000 kroner. Nordland fylkeskommune gikk inn med kapital tilsvarende 49 prosent av aksjene og lot senere Diakonhjemmet sykehus og Vest Agder fylkeskommune kjøpe av sine aksjer. Dette har vært en lønnsom investering, eierne kan se tilbake på god avkastning gjennom utbytte, og DIPS ASA er i dag et finansielt sterkt selskap. Fortsatt inviteres ansatte jevnlig inn på eiersiden gjennom nytegning. Samlet eier de nå 62 prosent av aksjene.

 

Administrerende direktør i DIPS ved husvegg

Foto: Krysspress

 

Avgjørende hendelser

Like etter at DIPS hadde blitt aksjeselskap startet arbeidet med å ta systemet inn i nytt datoformat. – Vi ble vi nødt til å skrive inn absolutt all programmering på nytt, og bytte plattform fra dos til windows, forklarer Viksjø. Deretter kom konvertering, innføring og opplæring av de ansatte ute hos samtlige sykehuskunder. I 1999 hadde DIPS 27 sykehus som skulle konverteres. Egentlig en helt umulig oppgave. – Prosjektet vi gjennomførte var rett og slett galskap, erkjenner Viksjø i dag. De ti ansatte jobbet mer eller mindre 24/7 med å konvertere sykehus hele dette året. Han forteller hvordan de kunne starte fredag ettermiddag, for så å konvertere dag og natt gjennom hele helga fram til mandag morgen. Uten søvn. Mandag morgen var de på jobb igjen for å være i beredskap når systemene kom opp. Deler man 52 uker på 27 sykehus ser man at de i snitt hadde 1,9 uker til rådighet per sykehus. I realiteten mye, mye mindre. Første prøvekonvertering av Kongsgård sykehus gikk veldig bra. Deretter skulle Kristiansand sykehus konverteres gjennom påskedagene. – Den første versjonen vi kom opp med der var under enhver kritikk, den fungerte rett og slett veldig dårlig. DIPS fikk massiv tyn i media. Det var kjempekrise. Gjennom en kraftinnsats som tok en måned, fikk de rettet det meste av det som var av feil. Så fortsatte året med de 25 andre sykehusene. Uten ferie, fritid – og med svært korte netter. – Det er utrolig hvilken drivkraft som ligger i eierskap i egen arbeidsplass, bemerker Viksjø tørt.

 

Papirløs

Like etter årtusenskiftet vant DIPS et anbud i Aust-Agder hvor flinke folk med ambisjoner ville kvitte seg med papirjournalen. I 2002 hadde DIPS dermed støtte for papirløs arbeidsflyt, med innscannede journaler. En avgjørende milepæl for selskapets utvikling, en grunnmur som har skapt selskapets verdier på 2000-tallet. – Mange tror at det er i Nord-Norge den vesentligste utviklingen har skjedd. Det er feil, forklarer Viksjø. I 2002 kom eierskapsreformen som delte Norge inn i helseregioner. I Helse Nord RHF hadde samtlige sykehus valgt DIPS, minus somatisk avdeling ved Universitetssykehuset Nord-Norge. Det regionale helseforetaket besluttet da å samle alle sine kontrakter i en konsernavtale med DIPS, framfor å gå ut på nytt anbud. Dette har Helse Nord fått kritikk for i flere omganger senere, og saken ble senest rullet opp igjen av TV2 i fjor. – Riksrevisjonens kritikk av konsernavtalen i Helse Nord la en klam hånd over hele avtalen, og vi fikk aldri noe tett samarbeid nettopp med bakgrunn i dette. Den utviklingen som DIPS har hatt på 2000-tallet er vel mer på tross av enn på grunn av kontakten med Helse Nord. Først i 2011 inngikk Helse Nord ny kontrakt med DIPS, etter at DIPS hadde vunnet anbudet som ble lagt ut i 2009. Nåværende kontrakt er en utviklingskontrakt, og innebærer at vesentlige deler av DIPS Arena lages i Nord-Norge.

"Det er utrolig hvilken drivkraft som ligger i eierskap i egen arbeidsplass"

 

Vant i øst

Ved siden av det som skjedde i Aust-Agder, er den vesentligste hendelsen for selskapet at vi i 2003 klarte å vinne anbudet i Helse Øst! påpeker direktøren. Dette var det første regionale anbudet som ble lagt ut. Viksjø visste at det regionale foretaket med 30.000 ansatte i utgangspunktet ikke ville kaste et blikk på «en liten fis av et firma» fra nord med knapt 30 ansatte. – Men jeg visste også at vi hadde det beste systemet med den beste funksjonaliteten. Vi hadde allerede dialog med Akershus universitetssykehus og fikk gode tilbakemeldinger. Jeg var derfor overbevist om at vi kom til å vinne hele greia hvis vi bare klarte å bli prekvalifisert, sier Viksjø. Akkurat det innebærer å bli veid og målt. På omsetning, på antall ansatte, på antall kunder. På alle disse områdene var de internasjonale konkurrentene fullstendig overlegne. Løsningen ble å skaffe seg en alliert. Der-med inngikk DIPS partnerskap med Deloitte. Og når disse samlet kunne legge sine størrelser på kjøttvekta, holdt det akkurat for å bli tatt med i betraktning videre. Og Viksjø fikk rett. Da vant de. Viksjø er som regel optimist der andre tviler. – Jeg pleier å tenke som så at det fint går an å prøve, selv om det ser umulig ut. Samarbeidet og vennskapet med Deloitte har pågått siden, og har vært fruktbart og godt på alle områder. – De har en spesialistkompetanse vi ikke har trengt å fokusere på, for eksempel innen generisk prosjektledelse og endringsledelse. Vi har kunnet fokusere på programvaren. Takket være Deloitte har vi klart å levere samtlige prosjekter til nå til avtalt tid og på avtalt budsjett! Med kontrakten i Helse Øst hadde DIPS plutselig mellom 30 og 35 prosent av det norske markedet. Derfra ser alt ut til å ha vært smul sjø, men DIPS ASA fikk seg faktisk noen tunge skudd for baugen. De to neste anbudene tapte de så det suste – på pris. – For oss virket det umulig å levere og utvikle programvare til den prisen som Tieto Enator vant med i Helse Vest og Helse Sør, sier Viksjø. Det fikk han da på sett og vis også rett i. Leverandøren klarte ikke forpliktelsene og nye anbud ble lagt ut. – Hvor viktig har det vært for DIPS sin suksess at konkurrentene feilberegnet? – Det er det vanskelig å si noe om. Det er mange faktorer som påvirker bildet i en utvikling. Vi er bare glade for at vi klarte å vinne de nye anbudene. Å svare på anbud er komplisert. Viksjø forteller lattermildt at DIPS aldri trenger å være redd for å love noe de ikke kan holde, så lenge de fortsetter å bruke ingeniørene sine til å sende inn svar. – Du må vri hodet av dem for å få dem til å love noe de ikke tror de kan stå inne for. Sånn sett er vi kanskje dårlige selgere, men seriøsitet er avgjørende i dette markedet.

 

Syk selv

For noen få år siden opplevde Viksjø selv å bli pasient. Han fikk en alvorlig kreftdiagnose og måtte gjennom to store operasjoner. – Ironisk nok ble jeg operert på et sykehus som den gang ikke brukte DIPS. Men som pasient på et sykehus gjorde jeg meg nyttige erfaringer om hvordan jeg ønsket å ha det. Hvilken informasjon jeg skulle ønske var tilgjengelig. Viksjø håper at pasienter snart kan sitte med nettbrett på sengekanten, og lese seg opp på diagnoser og dagsplaner. Det å få forutsigbarhet på ørsmå detaljer, blir utrolig viktig når resten av livet er i fritt fall. Viksjø er åpen om egen sykdom, men ønsker ingen utbrodering. Han vet at så mange mennesker hver dag befinner seg i livskriser på et av våre mange sykehus. For han selv var det viktig å holde fokus på jobben, og ikke dvele mer enn nødvendig ved det å være syk. Fortsatt er han under oppfølging, og må som alle friske kreftpasienter lære seg å kontrollere frykten for nye angrep. I mellomtiden har han sammen med styret satt nye mål: Å runde en milliard i årlig omsetning. For å klare det må de igjen ut på åpent, stormfullt hav. – Vårt viktigste mål med DIPS Arena er ikke hva vi kan få til i Norge, men hva vi kan få til internasjonalt, erklærer han, og røper at kursen allerede er satt mot utlandet. – DIPS Arena introduserer klinisk funksjonalitet i verdensklasse, vi kommer med ting som ingen andre har laget før. Men selvsagt har vi noen svært dårlige odds for å virkelig klare et internasjonalt gjennombrudd. Han smiler det lille, lure smilet sitt. – Vi har nå lyst å prøve likevel.

 

Relatert